Cédric Le monde du travail a beaucoup évolué au fil des décennies : aujourd’hui, un bon manager doit être aussi à l’aise dans le pilotage de projets que dans l’animation d’équipes diverses et souvent distantes (télétravail, international, freelances, etc.). Le management n’est donc plus un simple rapport d’autorité : il devient une affaire de posture et de flexibilité. On parle de plus en plus du « management situationnel », qui implique une adaptation constante au profil des collaborateurs, à leurs compétences, ainsi qu’à leurs motivations.
Dans cette optique, quatre grands styles de management sont souvent mis en avant : le style directif, le style explicatif, le style participatif et le style délégatif. Chaque style possède ses avantages, ses limites et ses domaines de pertinence. L’idéal pour un manager moderne est de savoir « jongler » habilement avec ces quatre approches, sans s’enfermer dans un seul mode de fonctionnement. Toutefois, il est fort probable que chacun d’entre nous ait un style inné, une tendance naturelle liée à notre personnalité, notre histoire et notre propre conception de l’autorité ou de la confiance.
C’est là qu’un accompagnement personnalisé peut devenir un atout majeur : un coach professionnel aide le manager à prendre conscience de son style dominant et à travailler sur les trois autres styles afin de gagner en flexibilité. Ainsi, quel que soit votre poste (chef de service, responsable d’équipe, directeur de projet, etc.), vous pouvez apprendre à ajuster votre management en fonction des individus et des circonstances. Dans cet article, nous allons présenter en détail ces quatre styles, puis expliquer de quelle manière un coaching ciblé peut vous accompagner dans leur appropriation.
1. Le style directif
Le style directif se caractérise par une forte orientation vers l’organisation et la tâche. Dans cette approche, le manager définit clairement qui fait quoi, comment et dans quels délais. Les consignes sont claires, les process sont détaillés, et le suivi est régulier pour s’assurer que les objectifs soient atteints.
On associe souvent ce style à un contexte où les compétences des collaborateurs sont faibles ou moyennes, et où la motivation peut aussi être incertaine. Le manager directif remplit alors un rôle de « guide » très présent : il sécurise le terrain, donne des repères, instaure un cadre structurant. Lorsque l’équipe est débutante, en phase de démarrage, ou lorsqu’il y a une urgence qui nécessite des décisions rapides, ce style directif est efficace pour avancer rapidement.
Cependant, si on l’utilise à outrance ou de manière inappropriée, il risque de brider l’autonomie et la créativité des collaborateurs. Ils peuvent ressentir un manque de confiance ou un sentiment d’étouffement. C’est pourquoi il importe de ne pas rester bloqué dans ce style, surtout si l’équipe gagne en maturité ou si les projets requièrent plus d’innovation.
2. Le style explicatif
Le style explicatif, parfois appelé « coach » ou « persuasif » dans certaines grilles de lecture, se destine aux collaborateurs ayant une motivation forte mais encore un niveau de compétence relativement faible dans la mission concernée. Le manager y assume un rôle d’enseignant, de soutien et d’encouragement.
Ici, l’idée est de maintenir un cadre relativement structuré (sur le plan organisationnel) tout en investissant davantage de temps dans la pédagogie, la clarification du « pourquoi » et l’implication de la personne dans l’apprentissage. Le manager se montre disponible pour répondre aux questions, donner un feedback constructif et rassurer sur la progression attendue. L’aspect « relationnel » prend ainsi une dimension plus soutenue.
Le style explicatif brille lorsque le collaborateur est motivé et qu’il a besoin d’acquérir des compétences spécifiques. On peut penser à un commercial junior, très enthousiaste, qui ignore encore les rouages de la négociation. En lui expliquant pas à pas les techniques et en l’encourageant, le manager lui permet de gagner rapidement en efficacité. La frontière entre ce style et le directif se situe surtout dans l’importance accordée à l’accompagnement, au « comment » et au « pourquoi ».
3. Le style participatif
Le style participatif s’adresse plutôt aux collaborateurs qui ont une bonne compétence dans leur domaine, mais dont la motivation n’est plus au beau fixe. Il peut s’agir d’experts techniques qui se sentent sous-exploités, ou de personnes qui ont perdu le sens de leur travail après plusieurs années de routine.
Dans ce cas, la mission du manager est de redonner une impulsion en misant sur la co-construction, l’échange et la responsabilisation. Concrètement, on va chercher à impliquer les collaborateurs dans la définition des objectifs, la recherche de solutions et la prise de décision. Le manager fait preuve d’empathie, prend le temps d’écouter les frustrations et les envies, et propose des pistes d’amélioration ou de changement pour susciter à nouveau l’envie d’agir.
En réalité, le style participatif repose sur l’alignement entre les besoins de l’organisation (réaliser un projet, résoudre un problème) et les aspirations personnelles (recherche de sens, besoin de reconnaissance). En donnant la parole, en valorisant l’expertise, on ranime la motivation. Toutefois, on conserve un rôle de pilotage, car le manager reste garant des objectifs à atteindre.
4. Le style délégatif
Enfin, le style délégatif convient parfaitement lorsque les collaborateurs affichent à la fois un niveau de compétence élevé et une forte motivation. Dans cette configuration, le manager peut se permettre de lâcher du lest sur la dimension « organisation » et de réduire sa présence au strict minimum, tout en restant disponible.
C’est un style souvent prisé dans les équipes d’experts, où chaque individu connaît son domaine et sait comment organiser son travail. Le manager fixe les grandes lignes stratégiques, pose des objectifs clairs, puis laisse chacun décider des modalités et du calendrier. On valorise l’autonomie, la confiance et la prise d’initiative. Les collaborateurs ont la sensation d’être aux commandes et de pouvoir innover librement.
Bien sûr, tout n’est pas toujours tout rose. Des collaborateurs trop « livrés à eux-mêmes » peuvent parfois s’éparpiller ou manquer de coordination. Le manager délégatif reste donc disponible pour du feedback, de la reconnaissance, et une éventuelle remise sur les rails si nécessaire. L’important est de garder des points de contrôle (hebdomadaires, mensuels) pour s’assurer que les projets avancent dans la bonne direction.
Comment un coach aide à définir son style inné
Il est rare qu’un manager, par simple lecture d’un livre management ou d’un article, puisse diagnostiquer clairement son style inné et mettre en œuvre les ajustements nécessaires. En effet, cela suppose une bonne dose de recul et de remise en question. On a souvent du mal à repérer nos biais : le directif pensera qu’il est « juste clair », le délégatif estimera qu’il est « simplement confiant », et ainsi de suite.
Un coach, formé à l’accompagnement professionnel, va favoriser cette prise de conscience en proposant un regard extérieur et des méthodes rigoureuses. Des questionnaires de personnalité, des analyses de situations concrètes, voire des mises en situation (jeux de rôle) peuvent amener le manager à réaliser qu’il a tendance à être trop directif quand il est sous pression ou qu’il mise trop sur la délégation alors que ses collaborateurs sont encore novices.
Ce travail de diagnostic permet d’identifier non seulement le style dominant, mais aussi les raisons pour lesquelles on s’y accroche. Il peut s’agir de peurs (perdre le contrôle, paraître trop autoritaire, etc.), de croyances (la confiance se mérite, il faut tout expliquer pour être crédible, etc.), ou encore de modèles intégrés (enfance, expériences passées). Une fois ces mécanismes mis en lumière, le coach et le manager élaborent un plan d’action pour développer les autres styles.
Travailler sur les trois autres styles
Le grand défi, lorsque l’on a identifié son style de management inné, est de s’ouvrir aux trois autres. Cela requiert souvent une volonté sincère de sortir de sa zone de confort. Un coach peut intervenir de plusieurs manières :
- Mettre en situation : À travers des exercices pratiques, des simulations ou même l’analyse de cas concrets, le coach incite le manager à expérimenter un style différent. Par exemple, si le manager est trop directif, on peut l’aider à préparer un entretien participatif avec un collaborateur pour le remotiver.
- Identifier les signaux d’alarme : Lorsqu’on est sous stress ou face à des deadlines serrées, on retourne souvent à notre style favori par réflexe. Le rôle du coach est d’aider à repérer ces moments critiques et à déployer d’autres comportements. Cela peut passer par des techniques de gestion des émotions, de communication assertive, etc.
- Renforcer l’écoute et l’observation : Pour appliquer le management situationnel, il faut d’abord diagnostiquer la compétence et la motivation de chaque collaborateur. Un coach peut former le manager à poser les bonnes questions, à adopter une écoute active et à utiliser des grilles d’évaluation simples (petites check-lists, questionnements ouverts…).
- Installer une routine de débriefing : Apprendre un nouveau style ne se fait pas du jour au lendemain. Le coach peut proposer un système de suivi où, après chaque situation-clé, le manager fait le point : « Comment ai-je réagi ? Quel style ai-je employé ? Etait-il approprié ? » Cette prise de recul régulière facilite les ajustements.
Au terme de ce processus, le manager devient de plus en plus agile : il sait reconnaître rapidement le profil d’un collaborateur (compétence/motivation) et choisir la bonne posture. L’avantage est considérable, surtout à l’heure où la compétitivité exige de tirer le meilleur de chaque individu, sans pour autant sacrifier la cohésion et le bien-être collectif.
Le rôle essentiel d’un coach professionnel
Pour effectuer ce travail d’introspection et de développement, il est souvent judicieux de faire appel à un coach certifié. Un tel professionnel connaît les rouages de la dynamique de groupe et du leadership, mais il a aussi les compétences pour mettre en lumière les leviers individuels (peurs, croyances, motivations) qui peuvent freiner le passage d’un style à l’autre.
Si vous cherchez à entamer ce parcours, vous pouvez vous adresser à un coach clermont ferrand pour bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Celui-ci vous aidera à construire un plan d’évolution qui prend en compte votre réalité managériale, votre contexte d’équipe et vos objectifs de carrière. C’est un investissement qui peut rapidement se révéler rentable : une équipe mieux managée, plus autonome et plus engagée, traduit un gain de performance concret pour l’organisation.
Par ailleurs, le coaching n’est pas une simple série de conseils génériques : c’est un dialogue, un « partenariat » où le coach vous pousse à formuler vos propres solutions, à tester de nouvelles attitudes, puis à analyser les résultats. Au fil des séances, votre posture managériale se transforme, et vous prenez conscience de l’impact que vos comportements ont sur la dynamique collective.
Conclusion
Les quatre styles de management – directif, explicatif, participatif et délégatif – représentent une sorte de boussole pour naviguer entre les exigences organisationnelles et les aspirations humaines. Chaque style a sa raison d’être et s’avère plus ou moins pertinent selon le profil (compétence/motivation) des collaborateurs et les enjeux spécifiques d’un projet. Le manager qui se contente d’un seul style s’expose à des écueils : démotiver certains, brider la créativité d’autres, ou s’épuiser dans une posture qui ne convient pas à tous.
Dès lors, il paraît logique de chercher à maîtriser la palette complète. Toutefois, nous avons tous un style inné, influencé par nos valeurs, notre tempérament et nos expériences. L’intervention d’un coach professionnel peut alors accélérer la prise de conscience et l’apprentissage des autres styles. Par un processus d’analyse, d’exercice et de suivi, vous gagnez en flexibilité et en assurance, au grand bénéfice de votre équipe.
En somme, le management situationnel est la clé pour s’adapter à la complexité actuelle du monde professionnel. Grâce à une meilleure connaissance de soi, à l’acquisition de nouvelles stratégies relationnelles et à une vision plus nuancée du leadership, vous pourrez alterner efficacement entre directivité et liberté, explication et co-construction, participation et délégation. Le résultat : des équipes plus soudées, des performances accrues et un climat de travail plus serein.